De afgelopen weken luisterde ik in de auto naar werk de podcast “13 minutes to the moon”. Een bijzonder interessante BBC productie over de legendarische ruimtevlucht van Apollo 11. Een vlucht die het resultaat is van de in 1961 door John F Kennedy uitgesproken ambitie om voor het einde van het decennium een mens op de maan te zetten en veilig terug naar aarde te brengen. Dit voorbeeld is veel gebruikt om het effect van een goed gebrachte ambitie duidelijk te maken. Een heldere ambitie waarin iedereen zich herkent en aan kan bijdragen maakt veel gerichte energie los. In dit geval wordt vaak genoemd dat zelfs de schoonmaker van het Space Center voelde dat hij bijdroeg aan het op de maan zetten van een mens. En dat was ook zo..

De (bij)effecten van deze ambitie komen ook mooi naar voren in deze documentaire: software stond tot die tijd nog in de kinderschoenen en de ontwikkeling ervan is in een enorme versnelling gekomen. Computer chips zijn razendsnel (door)ontwikkeld door de sterk toegenomen vraag vanuit NASA (40% van de totale productie werd door hen gekocht), fly-by-wire in plaats van mechanische aansturing van vliegtuigen vond hier zijn basis en zo zijn er nog vele voorbeelden.

Het mooie is, vind ik, dat een dergelijke grote ambitie – een ‘big hairy audacious goal’ zoals het nu soms genoemd wordt – zoveel energie losmaakte en het intellect en daadkracht van zovelen aansprak dat dit schijnbaar onhaalbare doel behaald werd. Stel dat Joe Biden eenzelfde ambitie zou uitspreken en daarmee een beweging in gang zou zetten om binnen 10 jaar het klimaatprobleem opgelost te hebben. Ja maar dat kan niet….ben je meteen geneigd te zeggen.

Wat me minder bekend was, is de manier waarop tot dit resultaat gekomen is. Een mooie les in leiderschap waar al veel over geschreven is. De gemiddelde leeftijd van de medewerkers in het NASA Space Center was 26. Op die jonge leeftijd droegen ze de loodzware verantwoordelijkheid om de bemande spacevlucht veilig op de maan te laten landen en terug te brengen. Uit nood geboren weliswaar – er waren geen ervaren mensen die dit eerder gedaan hadden. Alleen de besten werden toegelaten. Echter, de beste zijn is meer dan intellect of kunde. Uitermate slim waren ze allemaal, de besten in hun specifieke vak of discipline ook. Er was al een omgeving die mensen tot het maximale uitdaagde (zo was de ambitie tenslotte), maar helaas leerde een dodelijk ongeval ze dat er meer nodig was dan dat.

Het op het lanceerplatform in de brand vliegen van de Apollo 1 op 27 januari 1967 en het bij deze ramp overlijden van de drie astronauten (Grissom, White en Chaffee) zorgde bijna voor het stopzetten van de missie. Er werd een grootschalig onderzoek opgestart naar de oorzaak van deze ramp. Binnen 3 dagen (en ruim voor de uitslag van het onderzoek bekend was), sprak Gene Kranz als leider van deze missie zijn team toe en legde in die speech de gehele verantwoordelijkheid bij zijn team – en bij zichzelf neer. Techniek kan niet de schuld zijn, techniek is het gevolg van menselijk handelen. Ruimtemissies, zegt hij, zijn niet vergevingsgezind voor nalatigheid, onkunde of onachtzaamheid. In plaats van weg te lopen voor de verantwoordelijkheid trekt hij een belangrijke les voor hem en zijn team. Vanaf dat moment zijn er twee woorden die zij, als team, altijd met zich mee moeten dragen in alles wat ze doen: ‘tough’ en ‘competent’. ‘Tough’ is in deze niet bedoeld als hard, maar als volledig verantwoordelijk voor alles wat je doet en nalaat. ‘Competent’ betekent voor hem niets voor lief nemen, altijd kritisch blijven en altijd blijven leren. De uitkomst van het onderzoek was later dat een verkeerde cultuur een van de voornaamste redenen was dat de ramp had kunnen plaatsvinden. Er was een cultuur waarin je werd uitgedaagd, maar onvoldoende ruimte waarin iemand op durfde te staan en tegen de stroom in durfde te gaan. Zoals in de toespraak van Kranz: “No one stood up and said STOP”. Om toekomstige rampen te voorkomen en om het gewenste succes te behalen moest er een veilige omgeving gecreëerd worden; een plek waar je openlijk kritisch moet kunnen zijn – maar tegelijkertijd een waarin je maximaal uitgedaagd bleef om het onhaalbare te halen. Nooit meer mocht het zo zijn dat zaken onder het tapijt geveegd zouden worden of onopgemerkt bleven.

Net voor het opstijgen van de missie spreekt Gene nog een keer zijn team toe waarin hij benadrukt dat hij hoe dan ook achter ze staat. Wetende dat er 3 mogelijke uitkomsten zijn: een succesvolle missie, een afgebroken missie of een ramp, zegt hij tegen zijn team: “Ik sta achter elke beslissing die jullie nemen. We zijn deze ruimte ingekomen als een team en ongeacht de uitkomst gaan we deze ruimte ook uit als een team.” Ondanks de ontelbare risico’s en de vele onverwachte gebeurtenissen zorgt dit jonge team voor een succesvol en historisch resultaat. “One small leap for man, one giant leap for mankind!”

Er wordt veel geschreven over modern leiderschap en zeker wordt er van een leider nu iets anders verwacht dan vroeger. Maar ook leiders van nu onderscheiden zich door mensen boven zichzelf uit te laten stijgen. Door te zorgen voor uitdaging en voor een veilige omgeving waarin een team vertrouwd wordt om de uitdaging aan te gaan en iedereen fouten kan maken; zolang er van geleerd wordt. Dit vraagt om lef en kwetsbaarheid van team en leider.