"Het ritme van de sector veranderen."

Ruud Knorr is sinds april 2020 Chief Commercial Officer (CCO) bij Royal FloraHolland. Met 5.000 kwekers, 2.300 kopers en een omzet van € 5,2 miljard de grootste en belangrijkste marktplaats voor bloemen en planten ter wereld.

Ruud is verantwoordelijk voor alle commerciële activiteiten van het bedrijf, waaronder marketing, verkoop, klantenservice en nationaal- en internationaal accountmanagement. Ruud heeft ruime ervaring in de bloemen- en plantenindustrie en heeft diverse leidinggevende functies bekleed. Hij is onlangs uitgeroepen tot de ‘CCO van het jaar 2022' tijdens het Sales Event van de SMA (Sales Management Association).

Verantwoordelijk en ondernemend

Ruud is opgegroeid in Blerick, een dorp onder de rook van Venlo. In een katholiek gezin als oudste van vier kinderen. Zijn vader had een assurantiekantoor. Ruuds moeder overleed toen hij dertien jaar was. Dat is heel vormend geweest voor zijn rol in het gezin en zijn eigen ontwikkeling. “Ik had al jong een groot verantwoordelijkheidsgevoel, waardoor mijn pro activiteit en ondernemerschap werden gestimuleerd. Waarden als vrijheid, respect en verdraagzaamheid zijn heel belangrijk voor me. Met name mijn rechtvaardigheidsgevoel zit heel diep.” Het kan hem ook wel eens in de weg zitten. “Als ik het gevoel heb dat iets onrechtvaardig is, kun je van mij een sterke reactie verwachten.”

Digitale ambitie

Royal FloraHolland is ruim 100 jaar actief als een internationale coöperatie van kwekers en verbindt wereldwijd kwekers en kopers met elkaar om zodoende een optimale prijs te realiseren. “In coronatijd werd duidelijk hoe sterk deze coöperatie is. Het was de eerste organisatie die vanuit een gezamenlijke lobby in Den Haag een steunfonds voor elkaar heeft kregen.”

Royal FloraHolland streeft naar een digitale, leidende, duurzame en internationale marktplaats voor de sierteelt. Door digitalisering is de manier van zaken doen de afgelopen jaren veranderd. “Er zijn al autoveilingen die volledig digitaal zijn. Waarom zou dat met bloemen en planten niet kunnen?” Momenteel zijn er drie exportlocaties, maar dit gaat veranderen. Het nieuwe digitale handelsplatform, genaamd ‘Floriday’, biedt kopers de mogelijkheid om vanaf één plek digitaal bloemen en planten in te kunnen kopen. En kwekers kunnen hier eenvoudig voorraad, aanbod en orders beheren. Mede hiermee wil Royal FloraHolland het ritme van de sector veranderen. “Een veiling om zes uur ’s ochtends is onhoudbaar. De nieuwe generatie staat niet meer om vier uur ’s ochtends op. De flexibiliteit en het inkoopgemak van ‘Floriday’ gaat de sierteeltsector positief veranderen. Onze uitdaging is de transformatie van fysieke marktplaatsen met een digitaal platform naar een digitale organisatie met fysieke hubs”.

Leiderschap

“Het vraagt wel wat van mijn leiderschap. Ik moet allereerst zélf openstaan voor vernieuwingen in de markt en durven loslaten hoe we het altijd deden. Én daarin mijn team goed meenemen. Daarnaast spar ik veel met de kopers en de kwekers. Ik verken wat hun behoeftes zijn en wil vanuit daar co-creaties realiseren.” Ook is de internationale groeiambitie een belangrijke pijler van commercie. “Na een verandering hebben we de afdeling als commercieel gedreven club ingericht waarbij een onderverdeling is gemaakt in ‘nationaal’ en ‘internationaal’ accountmanagent. Focus houden is daarbij essentieel. Customer Centric gaan werken en denken zijn een must.”

Luisteren naar de klant

Ruud heeft innovatie op basis van data op de agenda gezet bij Royal FloraHolland. “We hebben ontzettend veel data tot onze beschikking, en dit willen we slimmer gaan gebruiken. Zo hebben we heldere kwekers- en koperssegmenten op basis van hun gedrag. En zijn we bezig om voor deze klantsegmenten de best passende diensten aan te kunnen bieden. Luisteren naar de klant is daarbij heel belangrijk. We trainen onze medewerkers om op zó’n manier gesprekken met klanten te voeren, dat helder wordt waar hun behoeftes liggen. En we vanuit daar oplossingen kunnen ontwikkelen die aansluiten bij de klantbehoefte.” De teamdynamiek is daarbij essentieel. Binnen de teams let Ruud er goed op dat mensen elkaar aanvullen met hun competenties en dat er een goede balans is tussen mensen met sectorkennis en zonder sectorkennis. “Ik heb momenteel in het bijzonder aandacht voor de innovatieve inbreng van mijn team. Collega's stimuleren de vertaalslag te maken: wat zit er achter de vraag van de klant? En hoe kunnen we deze vertalen naar nieuwe dienstverleningen?”

Vertrouwen in je team

Hoe neemt Ruud de organisatie mee in deze ambities? “Het begint voor mij met het geven van vertrouwen aan de medewerkers. Hen laten werken vanuit zelfstandigheid, pro activiteit en eigen ondernemerschap. Fouten maken mag, als je er maar van leert. En focus aanbrengen in de doelen die je hebt. De ‘must win battles’ bepalen en vanuit daar een route uitstippelen naar concrete resultaten.” Daarnaast vindt Ruud het belangrijk ervoor te zorgen dat zijn medewerkers gelukkig zijn. “Gelukkige teams zijn productieve teams, zo simpel werkt het.” Dit doet hij door te zorgen voor een sfeer van sociale veiligheid. “Mensen moeten in een open dialoog met elkaar kunnen spreken. We moeten allemaal de ‘sense of urgency’ voelen en flexibel zijn om mee te veranderen.”

Energie opdoen

Hoe zorgt hij zelf ervoor dat hij goed in zijn vel blijft zitten? “Dat is soms best een gevecht. Als ik te veel de organisatie ingetrokken word en te veel vergaderingen heb, voelt dat als een energiedrain. Ik moet mijn agenda goed beheren zodat er nog tijd is om te reflecteren of te sporten om energie op te doen. Zolang dat lukt, voel ik me goed.”

Meer over de Food, Agri & Horti sector vind je hier.