Ondernemerschap vraagt bovengeverschap

In de alledaagse werkelijkheid van organisaties en bedrijven heeft ‘verantwoordelijkheid’ bij voorkeur een proactieve betekenis. Daar staat ‘je verantwoordelijkheid nemen’ voor: kansen zien, aan de slag gaan, in actie komen, initiatief nemen, actief analyseren van het probleem, oplossingen bedenken, je mensen betrekken, de samenwerking zoeken enzovoorts.

Intern ondernemerschap dus. Je medewerkers motiveren en stimuleren om kansen te zien, en te pakken, om zaken op een nieuwe of andere manier te doen. Vervolgens ook de kansen omzetten in praktische oplossingen met als doel resultaten voor klanten te boeken. 

Juist in deze uiterst onzekere en veeleisende tijden zien we dat er een steeds groter beroep wordt gedaan op het intern ondernemerschap. Mensen werken steeds meer thuis waardoor er behoefte is aan een vernieuwende aanpak, omdat de bestaande niet meer lijkt te werken.

Door deze behoefte aan intern ondernemerschap van medewerkers wordt ook rechtstreeks een beroep gedaan op hun leidinggevenden. Aan hen de taak om hun medewerkers te motiveren om die interne ondernemersrol op te pakken, en dus meer ondernemend gedrag te ontwikkelen en te vertonen. Zij kunnen de condities creëren die anderen stimuleren om ondernemend te worden of te zijn. Vanuit hun positie hebben leidinggevenden de verantwoordelijkheid om die goede condities te creëren en aan hun medewerkers te ‘geven’: Ondernemerschap door Bovengeverschap.

Maar op welke manier kunnen leiders ‘bovengeverschap’ geven aan hun medewerkers? Wat kunnen leiders doen als ze hun bovengeverschap willen verkennen en het zouden willen toepassen? Lees de drie manieren.

• Vertrouwen als bindmiddel
  Het tonen van betrokkenheid en onderlinge steun leiden tot de bereidheid van mensen om net dat extra tandje bij te zetten. Het creëren van een gevoel van psychologische veiligheid stimuleert mensen om zich uit te spreken, hun twijfels kenbaar te maken en met nieuwe ideeën te komen. Betrouwbaarheid is ook geholpen met meer consistentie en voorspelbaarheid, daar waar dat mogelijk is.
• Helderheid als routekaart
  Creëer duidelijkheid over wie waarvoor verantwoordelijk is, wat er van elkaar verwacht wordt en welke doelen we nastreven, nu en in de toekomst. Zorg ervoor dat dit gedeeld wordt en dat mensen over en weer geïnformeerd zijn. Zo bereik je meer duidelijkheid op momenten waarop je juist wilt doorpakken en je je geen vertraging of te veel voorzichtigheid kunt permitteren.
•     Daadkracht realiseren
  Hier gaat de actie-schakelaar aan, het is zaak om dingen gedaan te krijgen. Heb hier oog voor de ‘energiezuigers’ en elimineer ze zoveel mogelijk. Stel duidelijke doelen en ga ook na of die inderdaad als motiverend gezien worden. Mensen zien dan meer mogelijkheden en deze positieve instelling leidt tot meer zelfvertrouwen. Het geeft ook een meer realistische kijk op wat haalbaar is (en wat niet) en leidt tot meer initiatieven, creativiteit en vasthoudendheid.

Wellicht is dit voor leiders een kleine aanzet tot zelfreflectie over de vraag: wat kan ik doen om intern ondernemerschap te stimuleren? In de veronderstelling dat gedrag van medewerkers vaak een reflectie is van het gedrag van hun leidinggevende, is het antwoord op de vraag: Ondernemerschap door bovengeverschap!