Hoe secure base leiders het verschil kunnen maken.  

Wie heeft het opgemerkt? De Mark Rutte van ‘De Speech’ tegenover de Mark Rutte van zijn wekelijkse persconferenties? Een wereld van verschil! Zijn stijl tijdens de wekelijkse praatjes voor de pers is vooral luchtig en optimistisch, in zijn speech naar het Nederlandse volk was hij serieus, betrokken en daadkrachtig. Gericht op het creëren van vertrouwen, duidelijk maken waar het om ging en wat we moeten doen. En daar gaat het om bij leiderschap in tijden van crisis.

INLEIDING 

Een crisis zoals die waar we ons nu in bevinden ten gevolge van het coronavirus, is de lakmoestest voor leiderschap: werken al die mooie leiderschapstheorieën nu wel in de praktijk? Wij vanuit Quaestus lopen keihard tegen deze vraag aan. Binnen Quaestus staat bij leiderschap het principe van de secure base leider centraal. Secure base leiders zorgen voor verbinding en vertrouwen, combineren duidelijkheid in koers met het creëren van ‘bonding’ met medewerkers. Secure base leiders zijn in staat hun medewerkers te motiveren, te coachen en te stimuleren tot ontwikkeling. Van secure base leiders verwachten we tevens dat ze visie hebben en strategisch kunnen denken, resultaatgericht zijn en empathie tonen. Maar geeft dit alles ook de garantie dat deze leiders hun kwaliteiten in tijden van crisis ook effectief gaan gebruiken? Wat moet de leider eigenlijk doen in tijden van crisis, zoals nu? Natuurlijk, het gaat bij leiderschap om de juiste kwaliteiten en competenties van de leider, maar onderzoek toont aan dat dit niet voldoende is. Er kunnen naast talent, ambitie en goede sociale vaardigheden disfunctionele interpersoonlijke karaktertrekken bestaan die verhinderen dat mensen de essentiële taken van leiderschap vervullen: het bouwen van een team. Deze disfunctionele karaktertrekken zijn ook wel beschreven als ‘de duistere kant’ van persoonlijkheid. In tijden van crisis of grote druk kan het dan twee kanten opgaan: óf leiders slaan in bepaald gedrag door, waardoor dit een negatief effect heeft op hun effectiviteit, óf leiders houden zich te veel in, waardoor hun kwaliteiten onderbenut worden. Dat zit in de aard van het beestje. Sterker nog: sommige onderzoekers stellen dat de meest effectieve leiders in tijden van crisis degenen zijn die aan een psychische aandoening of persoonlijkheidsstoornissen hebben geleden. Andere onderzoekers hebben gesuggereerd dat narcistische neigingen een belangrijke rol kunnen spelen bij zowel successen als mislukkingen van leiders[i]. Kortom: het hebben van de juiste competenties maakt een leider nog niet succesvol. Maar wat dan wel? Dat is waar dit artikel over gaat.

Het ‘LEADERSHIP OPERATING SYSTEM’

IMD-professor Dr. Shlomo Ben-Hur maakt in dit verband een vergelijking met een computer: van een computer verwachten we dat die een snelle processor heeft, een groot werkgeheugen en een hoog-resolutie scherm. Maar dat alles werkt niet zonder een goed operating system wat het verschil maakt tussen succes en falen. Zo ook bij leiderschap. Leiders kunnen alle kernkwaliteiten bezitten, maar wanneer zij niet het juiste ‘operating system’ voor hun medewerkers creëren, zullen zij niet succesvol zijn. Overhypte leiderschapstheorieën zoals transformationeel, charismatisch of dienend leiderschap schieten tekort als het gaat om leiderschap in tijden van crisis. Deze modellen staan namelijk los van de context waarin we op het moment leven. Er is geen recept dat zegt: “als je nu dit doet dan gaat er dat gebeuren”. Zoals Edgar Schein in zijn publicatie over ‘Humble Leadership’ al aangaf: “These complex, messy, dynamic problems do not lend themselves to structured, time consuming diagnostic processes.” Zoals al eerder opgemerkt gaat het bij effectief leiderschap niet langer om het hebben van de juiste kwaliteiten en competenties, maar dat leiders een effectieve ‘operating’ omgeving weten te creëren voor hun medewerkers, zodat die medewerkers opgewassen zijn tegen de zeer complexe en uiterst uitdagende omgeving van nu[i]. De leider weet het antwoord immers óók niet en komt er alleen achter door schade en schande, al doende lerend. Dat is een griezelig perspectief als het om overleven gaat. Een crisis zoals nu vraagt om twee dingen tegelijkertijd: bescheidenheid en daadkracht. Bescheidenheid omdat de leider moet aanvaarden dat hij het antwoord ook niet heeft en daarom in hoge mate afhankelijk is van de denkkracht van zijn collega’s, medewerkers, klanten en toeleveranciers. Daadkracht omdat de leider een operating system moet neerzetten dat werkt.

Dit Leadership Operating System (LOS) heeft betrekking op de impact die leiders hebben op de mensen en processen binnen de organisatie en de omgeving die zij op deze manier creëren voor hun medewerkers om succesvol te kunnen (blijven) opereren. Bij LOS gaat het om het managen van resources en processen en het interacteren en communiceren van mensen. Let wel: het accent ligt bij LOS niet op hoe de leider zich moet gedragen, maar op welke impact de leider moet hebben. Het gaat er niet om wat de leider doet, maar om wat de medewerkers doen wanneer de leider de kamer uit is.

HET ABC VAN EEN EFFECTIEF LEADERSHIP OPERATING SYSTEM

De volgende drie elementen zijn de basis voor een effectief Leadership Operating System. Bij voorkeur worden deze drie elementen ook in onderstaande volgorde worden gerealiseerd. Een leider beschikt over een effectief Leadership Operating System als hij in staat is: 

A. Vertrouwen te creëren, hetgeen leidt tot de bereidheid van mensen om dat extra tandje bij te zetten en zichzelf uit te spreken 
B. Helderheid te verstrekken, hetgeen duidelijkheid geeft over wie waarvoor verantwoordelijk is, wat te verwachten en welke doelen we nastreven
C.Momentum te realiseren, hetgeen leidt tot het nemen van initiatieven, het uitproberen van al dan niet risicovolle scenario’s en het bereiken van resultaten. 

Figuur 1: LOS: het Leadership Operating System van de Secure Base Leider

A. Vertrouwen als ‘smeermiddel’                                                                                                                                    
Het eerste element is vertrouwen als het hart van een effectief Leadership Operating System. Neurowetenschappers hebben aangetoond dat mensen erg snel inschatten of iets positief of negatief gelabeld moet worden: vriend of vijand? Het coronavirus is overduidelijk een vijand. Dit leidt tot de productie van stofjes in onze hersenen die ons in een overlevingsmodus stellen. Tijdens onderzoek werd ontdekt dat we in dergelijke situaties beduidend minder empathisch zijn, alleen gericht op onszelf en op eigenbelang. Dit zou bijvoorbeeld een verklaring kunnen zijn voor het asociale hamstergedrag wat we de afgelopen weken gezien hebben. We kunnen niet anders als we onszelf zo laten beïnvloeden.

Onderzoek geeft anderzijds ook aan dat het geven van vertrouwen leidt tot positievere gevoelens met als gevolg de productie van oxytocine, een belangrijke geleider in de aanzet tot juist meer empathie. Vertrouwen leidt hierdoor tot een betere samenwerking, tot betere communicatie, creëert een beschermende buffer als het gaat om het voorkomen van conflicten en kan leiden tot onderlinge verbondenheid: “we zitten samen in hetzelfde schuitje”.

We kunnen bouwen aan vertrouwen door aan een viertal knoppen te draaien:

• het tonen ‘care’, d.w.z. van betrokkenheid en elkaar onderling steunen;
• het creëren van een gevoel van psychologische veiligheid zodat mensen zichzelf durven uit te spreken, hun zorgen en twijfels kenbaar te maken en niet bang zijn om met ideeën en voorstellen te komen;
• door betrouwbaarheid te realiseren in termen van consistentie en voorspelbaarheid;
• door het gevoel te bewerkstelligen van eerlijkheid en rechtvaardigheid, dat iedereen gelijk zal worden behandeld.

Dit zijn onmiskenbaar de elementen van een secure base leider in diens rol als leider-coach, waarbij het gaat om het vergroten van de psychologische veiligheid van medewerkers. Van effectieve leiders wordt een betrokken en ondersteunende stijl van leidinggeven verwacht.

Het tweede element is het verstrekken van helderheid over waar we heen gaan, welke doelen we nastreven, wie waarvoor verantwoordelijk is. Helderheid heeft te maken met de mate waarin medewerkers en leidinggevenden duidelijk hebben wat wel en niet belangrijk is, wie welke verantwoordelijkheid en taak heeft, welke normen en waarden we hanteren in het uitvoeren van taken en opdrachten en waarom we dit allemaal doen: waarom is dit belangrijk? Helderheid leidt tot minder onzekerheid. We hebben gezien hoe het menselijk brein reageert op onzekerheden voortkomend uit een gebrek aan psychologische veiligheid. Onduidelijkheid leidt tot vertraging en voorzichtigheid op momenten dat we juist moeten doorpakken. Helderheid leidt tot een betere doelgerichtheid: men weet wat er verwacht wordt. Helderheid leidt bovendien ook tot meer cohesie en wederzijds begrip over waar we heen willen. Tot slot maakt helderheid het werk betekenisvol: we weten waarom we dit allemaal (moeten) doen.

We kunnen bouwen aan helderheid door aan het volgende viertal ‘knoppen’ te draaien:  

• zorg voor een heldere koers en duidelijkheid over waar we heen gaan en zorg dat deze gedeeld is en mensen  geïnformeerd zijn (share) 
• zorg dat iedereen weet waar hij of zij voor verantwoordelijk is, wat er te verwachten is, wie wat doet en wat niet 
• maak duidelijk hoe belangrijk het is wat je van anderen vraagt: purpose ofwel het waarom;
• zorg dat iedereen weet vanuit welke waarden en normen we dit doen.

Dit zijn de elementen van een secure base leider in diens rol als leider-ondernemer, waarbij het gaat om het creëren van een duidelijke en gedragen koers. Helderheid is overigens ook: toegeven dat je het op dit moment ook niet weet.  

Tot slot het derde element: Momentum ofwel daadkracht. Wanneer het vertrouwen er is en er duidelijk is wat er moet gebeuren, door wie en waarom, is het zaak om dingen gedaan te krijgen. De actie-schakelaar moet aan. Of dat gaat lukken is in de eerste plaats afhankelijk van de mate waarin mensen gemotiveerd zijn elkaar te helpen en met respect te behandelen. Het gaat daarbij vooral om intrinsieke motivatie boven extrinsieke motivatie en de strijd tussen vermijdingsgedrag en er beter van willen worden. Motivatie leidt tot verhoogde inspanning om het werk gedaan te krijgen en het verbetert de oordeelsvorming van mensen omdat ze positiever in het leven staan: ze zien de mogelijkheden in plaats van de onmogelijkheden. Deze positieve minds eye is een wezenlijk onderdeel van secure base leiderschap. Een positieve minds eye leidt namelijk tot meer zelfvertrouwen en een meer realistische kijk op wat haalbaar is en wat niet. Het leidt ook tot meer initiatieven, creativiteit en vasthoudendheid.

Natuurlijk is modelgedrag van de leider daarbij belangrijk en zoals we zagen was Rutte tijdens zijn coronacrisis speech aan ons sterk aanwezig en vol zelfvertrouwen. Van belang is uiteraard ook dat men zich voldoende ‘empowered’ voelt om het werk te kunnen doen: geef mensen de ruimte om hun dingen te doen en zorg dat je als leider ‘in control’ bent maar niet alles met micromanagement probeert te controleren. De verleiding om dat juist wel te doen in crisistijd, is erg groot. Een derde belangrijk onderdeel van momentum is de mate waarin men de onderlinge verbondenheid voelt om het met elkaar ook te gaan doen: we zitten in hetzelfde schuitje. Deze onderlinge verbondenheid leidt tot bereidheid tot samenwerking, er samen voor gaan. Het vergroot commitment en motivatie, en reduceert stress.

We kunnen bouwen aan momentum door aan het volgende viertal knoppen te draaien: 

• versterk het zelfvertrouwen en gevoel van eigenwaarde van mensen door ‘energy drainers’ te elimineren en te benadrukken wat er goed gaat en waar de medewerker invloed op en controle over heeft (dare) 
• stel duidelijke en motiverende doelen en geef opbouwende feedback 
• zorg voor empowerment ofwel duidelijkheid over de ruimte die men heeft om zelf besluiten te nemen;
• zorg voor een goede verbinding met mensen door veel te communiceren en succesjes te vieren               
  

Hier gaat het duidelijk om elementen van een secure base leider in diens rol als leider-ondernemer, waarbij het gaat om het neerzetten van een goede organisatiestructuur, effectieve systemen en procedures, en het aansturen van mensen en processen. 

In figuur 2 zijn de drie elementen A,B en C, met per element de vier knoppen om aan te draaien, weergegeven.  

 
Figuur 2: LOS: aan welke knoppen kunnen we draaien? 

WAT BETEKENT HET LEADERSHIP OPERATING SYSTEM VOOR TOPLEIDERS?

Voor leiders lager in de organisatie is het vaak makkelijk te zien wat voor een effect zij hebben op de concrete resultaten van hun operating system. Zij kunnen zorgen voor meer verkoop bij achterblijvende omzet of meer productie bij een grotere vraag, maar het is bijvoorbeeld voor de CEO van Ahold lastig om direct invloed te hebben op het plotselinge tekort in de schappen van de supermarkten als gevolg van spontaan en onvoorzien hamstergedrag. Als je bedenkt dat bij de aankomende paasdrukte de supermarkten al maanden van tevoren aan het plannen zijn hoe daarmee om te gaan, dan is de plotselinge hamsterwoede van irrationele en zich bedreigd voelende burgers zoals in het geval van deze coronacrisis onvoorspelbaar. Gaat het bij lager-niveau leiders om wat zijn kunnen en kennen, bij topleiders gaat het om wie zij kennen en wat die mensen voor hen kunnen doen. De tijd van de leider als ‘charismatic hero’ is voorbij en heeft plaatsgemaakt voor de leider die hulp durft te zoeken bij collega's, medewerkers en andere stakeholders om de onderlinge afhankelijkheden in het systeem te achterhalen: wat baart ons zorgen en wat zou een effectieve ‘adaptive move’ kunnen zijn? Het gaat om voortschrijdend inzicht in een steeds veranderende omgeving, waarbij fouten maken onvermijdelijk is. Juist nú gaat het om het opbouwen van relaties met anderen om van elkaar te leren en om de gevolgen van adaptieve bewegingen te volgen. Deze relaties moeten persoonlijk zijn om voldoende wederzijds vertrouwen te garanderen, om ervoor te zorgen dat de medewerkers zich veilig voelen en om de leider te vertellen wat ze werkelijk denken. Maar let op: wat eruitziet als weerstand is vaak een gebrek aan duidelijkheid. Wat eruitziet als een mensenprobleem, is vaak een situatieprobleem en wat eruit ziet als luiheid, is eerder vermoeidheid. De hele situatie rondom het coronavirus maakt pijnlijk duidelijk dat het hebben van de juiste kwaliteiten van een leider op zich niet voldoende is om een complex probleem als deze pandemie het hoofd te bieden. Het verschil wordt niet gemaakt door competenties, maar door het hebben van een goed Leadership Operating System en het effectief realiseren van vertrouwen, helderheid en momentum. Gebruik daarvoor de 12 knoppen om aan te draaien.

© 2020. Dr. Jeroen Seegers, Partner Quaestus Executive Leadership

[1] Spain, Seth M.; Harms, Peter D.; and Lebreton, James M., "The dark side of personality at work" (2013). Management Department Faculty Publications. Paper 99. http://digitalcommons.unl.edu/managementfacpub/99

[2] Ben-Hur, S., Kinley, N., (2020). The Operating System You Need to Succeed, Palgrave Macmillan, Copyright Holder, under exclusive license to Springer Nature Switzerland AG